New Work

Der Mensch in seiner Vielfalt

Die Digitalisierung und die sich wandelnden Ansprüche von Mitarbeitern verändern die Arbeitswelt. Der Einzelhandel steht vor der Herausforderung, einen Kulturwandel in den Unternehmen voranzutreiben, der den individuellen Menschen in den Mittelpunkt rückt.

Von Josefine Köhn 04.11.2020

© Getty Images/Jonathan Knowles

Um in Zukunft erfolgreich zu bleiben, muss der Einzelhandel Arbeit neu definieren.

New Work, das bedeutet mehr als Homeoffice und digitale Konferenzen. Um in Zukunft erfolgreich zu bleiben, muss der Einzelhandel Arbeit neu definieren und seinen Mitarbeitern die Qualifikationen und das Vertrauen mit auf den Weg geben, selbst sinnvolle Entscheidungen treffen zu können. Ein Problem ist jedoch, dass New Work aktuell vor allem für die Menschen im Gespräch ist, die an Computern arbeiten. New-Work-Prinzipien etwa auch auf den Flächen von Supermärkten oder Kaufhäusern umzusetzen, ist ein Gedanke, der in der Branche kaum verbreitet ist. Dabei könnte der Handel mit seinen vielschichtigen Arbeitszeitmodellen und angesichts wachsender Umsätze im Onlinegeschäft eine Vorreiterrolle für die Neugestaltung der Arbeit auf allen Ebenen einnehmen.

Der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann, der als Begründer der New-Work-Bewegung gilt, definiert in seinem Manifest für eine bessere, zukunftsweisende Arbeitswelt drei zentrale Säulen. Etwas vereinfacht erklärt, teilt er das gesamte Arbeitspensum auf in monetäre Erwerbsarbeit, Selbstversorgung (etwa innerhalb der Familie, durch Kinderbetreuung, Pflege etc.) und Selbstverwirklichung. Jeder Mensch soll also im Rahmen seiner Arbeitsstunden auch etwas tun, was er wirklich will. Das mag utopisch klingen, inspiriert jedoch dazu, Arbeit neu zu denken und dabei mehr von den Bedürfnissen des Menschen an sich auszugehen.

Nicht allein Spezialisten befähigen

Denn während wir uns als Konsumenten heute auf Knopfdruck Wünsche erfüllen können, sind wir als Arbeitnehmer häufig weit entfernt davon, das zu tun, was wir gerne tun möchten. Viele Beschäftigte fühlen sich schlicht gefangen im Hamsterrad der 40-Stunden-Woche, in eintönig wiederkehrenden Arbeitsabläufen und starren Hierarchien. Häufig wissen nicht einmal die Kollegen, geschweige denn die Vorgesetzten, welche Fähigkeiten und Kompetenzen die einzelnen Mitarbeiter über das im Alltag Geforderte hinaus sonst noch mitbringen.

Menschen, die Regale im Supermarkt einräumen, um ihren Lebensunterhalt zu bestreiten, werden im Allgemeinen eher geringe digitale Kompetenzen zugetraut. Auf der anderen Seite kennen die Mitarbeiter auf der Fläche die Bedürfnisse der Kunden in ihrem Einzugsgebiet und wissen, wie oft sie Produkte nachsortieren müssen, um Out-of-Stock-Situationen zu vermeiden. Unternehmen könnten von diesem Know-how mittels digitaler Anknüpfungspunkte profitieren, auch für die Sortimentsbildung im Onlinehandel. Es sei ein großer Fehler, digitale Kompetenzen nur bei wenigen Spezialisten zu fördern, so Valerie Wienken, die für das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) an der von der Bertelsmann-Stiftung im September 2020 herausgegebenen Studie „Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung“ mitarbeitete. „Alle müssen dazu befähigt werden. Vielleicht ist diejenige, die Regale einräumt, im Privaten diejenige, die sich sehr gut mit Daten auskennt.“

Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation bei der Otto Group Holding, fasst die zentrale Erkenntnis der auch von der Otto Group unterstützten Studie so zusammen: „Nicht die Technik macht die digitale Transformation erfolgreich. Diese ist zwar eine Grundvoraussetzung, aber im Grunde geht es um den Menschen.“ Eine Erfahrung, die der traditionsreiche Katalogversender auf seinem Weg zur international agierenden Onlineplattform immer wieder gemacht ­habe – egal, ob es darum ging, Geschäftsmodelle zu ändern oder den Kulturwandel im Unternehmen voranzutreiben.

Otto hat eine eigene Position für die Entwicklung und Implementierung von neuen Arbeitsmodellen geschaffen. Als Head of Project FutureWork setzt Irene Oksinoglu bei diesem Prozess auf „ganzheitliches Denken, lebenslanges Lernen und auch darauf, die Empathie zwischen den einzelnen Abteilungen und Individuen zu fördern“. Es „menschelt“ also bei Otto, wobei Oksinoglu viel Wert darauf legt, dass die direkte Arbeitsumgebung, die Umwelt im Konzern und die individuellen Arbeitsvoraussetzungen den Raum dafür bieten. Das Prinzip des Otto Campus: Wenn sich die Mitarbeiter wohlfühlen, sich verstehen und verstanden werden, dann macht Arbeit auf einmal Spaß. Verantwortung zu übernehmen ist keine Bürde, sondern Chance. Neue Ideen und Konzepte werden bei Otto nach Möglichkeit gefördert und umgesetzt.

Bestehende Denkmuster überwinden

Nicht jeder Händler kann einen eigenen Campus für seine Mitarbeiter einrichten, um den innerbetrieblichen Austausch zu fördern und zur Weiterbildung zu inspirieren. Andreas Kämmer, der mit seiner Firma Comspace Ventures seit 15 Jahren Weblösungen für Unternehmen umsetzt, sieht das größte Hindernis bei der Transformation der Arbeit darin, dass „wir in vielen Branchen, wie etwa im Handel, die Arbeitsbereiche so sehr ins Kleinteilige spezialisiert und optimiert haben, dass man sich andere Abläufe überhaupt nicht mehr vorstellen kann und den Leuten darüber hinaus auch keine weiteren Kompetenzen zutraut“. Vor allem wenn sie etwa „nur“ im Lager arbeiten oder an der Kasse sitzen. Dabei wäre eine weiterführende berufliche Qualifikation gerade für diejenigen Mitarbeiter wichtig, die ihren Lebensunterhalt mit repetitiven Tätigkeiten verdienen, die in Zukunft automatisiert werden könnten.

Josephine Hofmann vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) sieht hier vor allem Handlungsbedarf im Bereich Human Resources (HR). „In meinen Diskussionen mit HR-Verantwortlichen tauchen bedauerlicherweise sehr wenige Strategien auf, um Mitarbeitern neue, dezidierte Entwicklungspfade anzubieten. Das ist eine der ganz großen Hausaufgaben, die ich sehe.“ Zudem gebe es sehr wenige bis keine Antworten dahingehend, welche neuen Berufsbilder mit der Digitalisierung entstehen. Und wenn sich Bedarf nach neuen Kompetenzen herauskristallisiert, dann werden diese externalisiert. Denn im Unternehmen selbst gibt es selten Raum, Neues auszuprobieren.

Was also ist zu tun? Die Lösung, die in der Bertelsmann-Studie zu den „Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung“ beschrieben wird, verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz – und wird von Birgit Riess, die als Direktorin bei der Bertelsmann-Stiftung das Programm Unternehmen in der Gesellschaft leitet, so definiert: „Wir müssen das Denken von Führungskräften und Arbeitnehmern ändern, um die traditionell über die Jahre gewachsene betriebliche Sozialisation hinter uns zu lassen und grundlegende Veränderungen auch in der betrieblichen Arbeitssituation zu verwirklichen.“ Dann mal an die Arbeit.

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Wie die Otto Group auf ihrem Campus in Hamburg ein hybrides, aktivitätsbasiertes Arbeitsmodell umsetzt, das die Vorteile moderner Büroumgebungen und mobiler Arbeit flexibel miteinander verbindet, erklärt Irene Oksinoglu, Head of Project FutureWork bei der Otto Group, im Interview unter: handelsjournal.de/interview-oksinoglu

Keyfindings der Bertelsmann-Studie „ Erfolgskriterien betrieblicher Digitalisierung“

1. Die Geschäftsführung muss mit gutem Beispiel vorangehen: den Rahmen dafür setzen, dass Neues ausprobiert werden darf.

2. Die Führungsrolle verändert sich: Den Mitarbeitern muss mehr Eigenverantwortung übertragen werden.

3. Parallel zur Kundenschnittstelle muss die interne Struktur folgen: Digitalisierung erfolgt „vor und hinter dem Vorhang“.

4. Probierfreudigkeit und transparente Kommunikation auf Augenhöhe sind elementar: Mut muss belohnt, mit Widerstand offen umgegangen werden.

5. Räume für Innovationen und Lernen werden bewusst geschaffen: Bereitschaft zum lebenslangen Lernen auf allen Ebenen wird gefördert.

Die vollständige Studie der Bertelsmann-Stiftung steht hier zum Download bereit.

Schlagworte: New Work, Digitalisierung, Kulturwandel, Transformation

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