Markensammler im Kaufrausch

An einem Abend im Juli trinken Tushar Ahluwalia und Jonas Diezun in Düsseldorf ein Altbier. Das erst vor zwei Jahren gegründete US-Unternehmen Thrasio liefert den beiden alten Fußballfreunden und Serienunternehmern Gesprächsstoff: Es hat gerade den Abschluss einer Investitionsrunde in Höhe von 260 Millionen US-Dollar verkündet und damit eine Milliardenbewertung erreicht. Nie zuvor riss ein amerikanisches Einhorn diese Marke schneller. Thrasio akquiriert kleine Amazon-Shops, die sich erfolgreich mit gut bewerteten Eigenmarken auf dem Marktplatz behaupten, integriert die Brands synergetisch ins eigene Ökosystem und treibt den Absatz der Nischenchampions durch professionelles Management weiter voran.

Es ist nicht überliefert, ob Ahluwalia und Diezun ihren Plan, das Geschäftsmodell in Deutschland zu kopieren, noch im Verlauf des Abends auf einem Bierdeckel skizzieren. Doch die beiden finden schnell zusammen, heben den Klon namens Razor Group aus der Taufe und wissen schon, welche Paten sie um Geld fragen können. „Wir haben beide für Rocket Internet gearbeitet und pflegen ein Netzwerk mit früheren Rocket-Mitarbeitern. Wir kommen aus derselben Denkschule“, erzählt Ahluwalia. Der Berliner Company Builder (Zalando, Westwing) ist mit der Strategie, internationale Online-Unternehmen im Rekordtempo zu plagiieren, groß geworden.

Zahltag für Einzelkämpfer

Drei Wochen später, im August, schließt die Gründung die Seed-Finanzierungsrunde in Höhe von fünf Millionen Euro ab – avisiert waren dreieinhalb Millionen. Ehemalige Rocket-Macher gehören ebenso zu den Investoren wie Global Founders Capital (GFC), der Investment-Ableger von Rocket Internet. Mit Christoph Felix Gamon und Oliver Dlugosch ziehen zudem zwei Manager mit Rocket-Vergangenheit ins fünfköpfige Razor-Gründungsteam ein, das von der indischen Digital-Expertin Shrestha Chowdhury vervollständigt wird. Im November sichert sich das Jungunternehmen weitere 25 Millionen Euro. Die Geschäftsgelegenheit scheint günstig: Deutschland ist nach Amerika Amazons zweitgrößter Markt

Das veränderte Kaufverhalten im Zuge der Coronapandemie verhilft Amazon insbesondere hierzulande zu beispiellosen Rekordumsätzen. Gut 65 Prozent des Erlöses, der zu Beginn der Krise zwischen März und Mai 2020 über Amazon.de erzielt wurde, entfielen auf Marktplatzhändler, teilt der Konzern mit. Das entspricht einem Anstieg um vier Prozentpunkte gegenüber dem gleichen Zeitraum des Vorjahres. Laut dem aktuellen KMU Impact Report 2020 von Amazon setzten rund 40 000 Marktplatzhändler in Deutschland im Vorjahr durchschnittlich 120.000 Euro um, etwa 3 300 der kleineren und mittleren Unternehmen erzielten sogar Umsätze von mehr als 890.000 Euro. „Viele kleine Drittanbieter erzielen mittlerweile auch deutliche siebenstellige Umsätze“, sagt Ahluwalia. „Es ist grotesk, wie schnell einige der Firmen wachsen: profitabel Jahr für Jahr um 100 Prozent.“

Wir sitzen in einem Büro in Berlin-Mitte, in dem rund 20 Mitarbeiter Platz finden. Zehn weitere Mitarbeiter verteilen sich nach Angabe von Razor auf Standorte in London und Neu-Delhi. „Amazon-Brands sind häufig Ein-Mann-Unternehmen, die ihr Geschäft über zwei, drei Jahre aufgebaut haben“, erklärt Diezun. Die Händler konzentrieren sich in der Regel auf ein qualitativ überzeugendes oder innovatives Produkt und erkämpfen sich trotz geringer Werbebudgets Spitzenplätze bei beliebten Suchanfragen in einer Kategorie. „Manche Händler möchten aber trotz wachsender Nachfrage keine Mitarbeiter einstellen oder sie sind es leid, den Großteil der Einnahmen wieder ins Geschäft zu investieren“, zählt Diezun Gründe auf, die Seller zum Exit bewegen.

Ihnen fehle die Liquidität, um die nächste Wachstumsphase einzuleiten. Aus dieser Falle gibt es kein Entkommen: Ohne Ressourcen können die Alleinkämpfer irgendwann nicht weiter skalieren – und stagnieren. Wenn in dieser Situation die Razor Group anklopft und den ersehnten Zahltag verspricht, fällt manchen Händlern der Abschied vom mühevoll gepäppelten Marken-Baby leicht.

Einkaufstour im Schlaraffenland

„Unser Deal-Sourcing-Team sucht gezielt nach deutschen Amazon-Brands, die unseren Übernahmekriterien entsprechen“, sagt Ahluwalia. „Es gibt so viele gute Unternehmen, es ist gerade wie im Schlaraffenland.“ Der Spross einer indischen Diplomatenfamilie aus Düsseldorf ist im Unternehmen für das Fundraising und die Organisation zuständig und gibt im Gespräch den Ton an. Diezun lässt seine Rolle im Team als Chief Commercial Officer beschreiben und pflegt die Kontakte zu den mithilfe eines eigenentwickelten Analyse-Tools identifizierten Kandidaten. Verkaufswillige Händler müssen eine stabile Geschäftsentwicklung vorweisen können und mindestens 80 Prozent ihres Umsatzes auf Amazon erzielen. „Für uns kommen Firmen mit einer bis zu vier Millionen Euro Umsatz und Ebitda-Margen zwischen 25 und 35 Prozent in Betracht“, sagt Ahluwalia.

Die Markensammler bevorzugen die Übernahme von Ein-Personen-Betrieben, um das Risiko streuen zu können und keine Mitarbeiter abwickeln zu müssen. Die von den Händlern registrierten Brands können sich auf allerlei gezielt gesuchte Bedarfsartikel beziehen, nur von Impulsware und saisonalen sowie trendgetriebenen Produkten wie etwa Mode lassen die Berliner die Finger. Vor allem: Die Kandidaten müssen FBA-Händler sein (FBA: Fulfilment by Amazon), die ihre Logistik über Amazon abwickeln. Damit sind standardisierte Prozesse garantiert, die ein unkompliziertes Onboarding ermöglichen.

„Wir bezahlen den Händlern etwa das Zwei- bis Dreifache des Jahresertrags für ihre Marke“, sagt Ahluwalia. Die weitgehend prozessautomatisierte Due-Diligence-Prüfung geht zügig vonstatten. „Vom Erstkontakt bis zum Verkauf vergingen kaum fünf Wochen“, berichtet David Hach. Der 22-jährige Gründer verkaufte Razor Group seine Amazon-Brand für Kinesiologie-Tapes und dient seither als Testimonial. „Ich habe mein Geschäft recht schnell auf einen siebenstelligen Jahresumsatz skalieren können“, sagt Hach. Den Verkaufserlös will der Unternehmer in das Wachstum seiner beiden anderen Marken im Amazon-FBA-Kosmos investieren.

Produktcluster aufbauen

„Wir arbeiten in der Startphase etwa drei bis sechs Monate mit den Gründern zusammen, um ihre Produkte und ihre Kunden genau zu verstehen, das Marketing und das Produktdesign zu verbessern“, erklärt Diezun. Das längerfristige Ziel der Buy-­and-Build-Strategie sei es, um einige starke Kernmarken herum Cluster wie Home-and-Living- oder Outdoor-Verticals aufzubauen und diese Brands zu globalen Marktführern in ihren Nischen weiterzuentwickeln. „Wir denken groß“, sagt Ahluwalia.

Bislang hat die Razor Group gut ein halbes Dutzend deutsche FBA-Firmen gekauft, bis Ende Januar 2021 sollen es 15 sein. Umsatzziel: 20 Millionen Euro. In den nächsten Monaten gehe es für Razor darum, ein Portfolio aufzubauen, erzählen die Unternehmer. Der Blick richte sich dabei auch nach England, später auf weitere europäische Länder und die USA. 30 bis 50 Firmenkäufe sollen es bis Ende 2021 werden. Der FBA-Akquirer muss schnell sein, denn der Thrasio-Erfolg ruft etliche Nachahmer auf den Plan. Die besten Amazon-Händler finden sich in der komfortablen Position, ihre Marken auf Börsen wie Dragonflip meistbietend verkaufen zu können – und die Bieter haben tiefe Taschen.

Neben Razor konnte auch Konkurrent SellerX im November kräftig Geld einsammeln, sogar 100 Millionen Euro, bei denen es sich vor allem um Debt-Finanzierung handeln soll. Zu den Investoren gehört das Berliner Markenkonglomerat KW-Commerce, das als einer der größten Amazon-Seller Europas selbst kleinere Amazon-Brands aufkauft. Auch die Berlin Brands Group (BBG) von Peter Chaljawski, der mit Eigenmarken ein E-Commerce-Schwergewicht herangezogen hat, startete mit einem ersten Zukauf kurz vor Weihnachten eine Akquisitions-Initiative bei FBA-Händlern. Aktuell steht BBG mit zehn weiteren Marken kurz vor der Vertragsunterzeichnung, teilt das Unternehmen mit.

Experte und Investor Florian Heinemann betrachtet das FBA-Akquirer-Geschäftsmodell mit gemischten Gefühlen: Der Erfolg kleiner Amazon-Brands lebe „auch von der Selbstausbeutung ihrer Gründer. Das lässt sich nicht in größere professionelle Strukturen übertragen“, sagte er im Branchen-Podcast „Kassenzone“. Angesichts tendenziell steigender FBA- und Werbekosten würden die Margen nicht besser, die chinesischen Hersteller der Brands verkauften verstärkt direkt und Wachstum sei ohne den Aufbau eines Kundenstamms, der kontinuierlich kauft, auf Dauer schwer zu erzielen.

Markt zu groß für nur einen Player

Und dann ist da noch der Riese selbst. Wie im Dezember bekannt wurde, bekommen die deutschen Kopien Konkurrenz vom amerikanischen Original. Thrasio kaufte den Berliner Klon Thirstii und kündigte an, 225 Millionen US-Dollar für den Erwerb deutscher Amazon-Händler bereitzustellen. „Am Ende wird nicht nur ein digitaler Konsumgüterkonzern aus diesem Modell hervorgehen“, glaubt Ahluwalia. „Für das Prinzip ‚The Winner takes it all‘ ist der Markt viel zu groß.“