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Interview

„Es braucht eine klare Haltung“

Alexander Birken, Chef der Otto Group, erklärt, wieso der Kulturwandel seines Konzerns entscheidend für die Pandemiebewältigung war, wie Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit Hand in Hand gehen - und warum die eigenen Unternehmenswerte auch in Zeiten der Digitalisierung Bestand haben müssen.

Von Mirko Hackmann 17.11.2021

© Andreas Sibler

Alexander Birken sieht die Wiederbelebung der Innenstädte nach der Pandemie als gesamtgesellschaftliche Aufgabe.

Welcher Einkaufstyp sind Sie, Herr Birken: online oder offline?
Sowohl als auch.

Voice, Desktop oder Mobile Devices?
Alles drei, wobei Desktop am wenigsten. Voice-Funktionen nutze ich immer häufiger am Smartphone. Einen Sprachassistenten haben wir daheim nicht – und es wird mir auch niemals einer ins Haus kommen.

Vermissen Sie manchmal im Stillen den Otto-Katalog?
Nein, überhaupt nicht. Ich glaube, dass man heutzutage viel besser über digitale Formate shoppen kann. Dies gilt insbesondere, weil sich inspirierende Wohnideen mittlerweile sehr gut online darstellen lassen.

Ihre Geschäfte laufen auch ohne Katalog gut: Die Otto Group konnte im Geschäftsjahr 2020/21 den Umsatz auf die eigentlich erst für das folgende Jahr avisierte Summe von 17 Milliarden Euro auf vergleichbarer Basis steigern und das Ergebnis vor Steuern auf 1,1 Milliarden Euro verdreifachen. Woher rührt diese positive Entwicklung?
Das hat im Wesentlichen zwei Gründe. Zum einen die außergewöhnlichen Effekte, die aus unseren M&A-Aktivitäten resultieren: Die Beteiligungsgesellschaft Advent hat 25 Prozent der Geschäftsanteile an Hermes Germany und 75 Prozent an Hermes UK übernommen. Das stärkt unsere Cash-Position, hat aber auch die Bilanzstruktur deutlich verbessert. Auf der anderen Seite haben sich im Pandemiejahr 2020 unsere Investitionen in die Digitalisierung aller Geschäftsmodelle und der parallel dazu weiterverfolgte Kulturwandel im Unternehmen ausgezahlt.

Ihre Umsätze konnten sich schon länger sehen lassen. In den ersten sechs Monaten des aktuellen Geschäftsjahres 2021/22 vermochten Sie diese erneut um rund 20 Prozent zu steigern. Wie aber haben Sie es geschafft, bereits im vergangenen Jahr Ihre Rentabilität so deutlich zu verbessern?
Wir haben gelernt, unseren Datenschatz sehr viel professioneller zu nutzen, und konnten dadurch die Werbeeffizienzen sowohl im Bereich Social Media wie auch auf den klassischen Onlinemarketing-Kanälen deutlich optimieren. Mit diesem verbesserten Targeting sind wir mit einem sehr breit aufgestellten Sortiment auf Konsument*innen getroffen, die wegen der Schließungen im stationären Handel auf der Suche nach Alternativen waren. Als größter Online-Möbelverkäufer Deutschlands haben wir insbesondere von der großen Nachfrage im Bereich Living profitiert.

Schauen wir auf das Innere Ihres Unternehmens: In der Pandemie mussten Sie den großen Tanker Otto Group binnen kurzer Zeit auf Remote-​Working-Kurs bringen. Welche Lehren ziehen Sie aus diesen Erfahrungen?
Die Umstellung hat reibungslos funktioniert. Zum einen, weil die technischen Voraussetzungen bereits bestanden. Vor allem aber aufgrund des bereits angesprochenen Kulturwandels, der unsere Teams befähigt, stets agil, flexibel und kollaborativ zu agieren. Perspektivisch gilt es, einen Ausgleich zu schaffen zwischen den individuellen Präferenzen hinsichtlich des Verhältnisses von Remote- und Präsenzarbeitszeiten und den Anforderungen der jeweiligen Teams und der aktuellen Aufgabe. Wir nennen das Activity-based Working. Dahinter steht die Einsicht, dass vor allem kreative Prozesse in der direkten Begegnung besser gelingen. Daher bin ich fest entschlossen, unseren Campus weiter auszubauen. Es braucht einen identitätsstiftenden Begegnungsort, eine gemeinsame Kultur lässt sich nicht im Remote-Modus aufrechterhalten.

In der Pandemie haben sich neben den Arbeitsgewohnheiten auch die Einkaufs- und Konsumgewohnheiten verändert. Wie wird sich dadurch das Verhältnis von Online und Offline entwickeln?
Diese Differenzierung zwischen den Kanälen nehmen allein wir Handelsprofis vor, Konsument*innen denken nicht so. Die wollen schlicht shoppen – und je nach Situation kaufen sie lieber online oder offline ein. Gleichwohl erleben wir eine massive Verschiebung in den Onlinebereich, die nicht reversibel ist. Weil in den Monaten der Pandemie wie in einem Zeitraffer sechs bis sieben Jahre Entwicklung vorweggenommen wurden, erwarte ich jedoch, dass die Wachstumsdynamik im Onlinehandel deutlich abnimmt. Trotzdem wird es dort weiteres Wachstum geben.

Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus für Ihr Geschäftsmodell? About You ist so erfolgreich, dass es sich an der Börse kapitalisieren kann, derweil sich Ihre 120 Stationärgeschäfte und auch die Shoppingcenter der Schwestergesellschaft ECE deutlich schwerertun …
Ich glaube fest an die Zukunft des stationären Handels. Wir müssen immer aus Sicht der Konsument*innen denken – und die lieben es einfach, zu shoppen, miteinander loszuziehen, zu bummeln. Letztlich geht es um das, was in den Geschäften stattfindet. Stereotype Ketten mit ihren generischen Sortimenten werden Schwierigkeiten haben. Gelingt es aber, mittels eines Best-​in-Class-Retail-Erlebniskonzepts tatsächlichen Mehrwert zu bieten, sodass die Menschen gerne kommen, weil sie tolle Beratung erfahren und Produkte anfassen und anprobieren können, ist das ein unschlagbarer USP. Darüber hinaus braucht es neue, kompaktere Storekonzepte, die eine Brücke zwischen Online und Offline schlagen. In der nahtlosen Verbindung beider Welten sehe ich für den Stationärhandel eine Riesenchance.

Branchenkenner erwarten ein großes postpandemisches Ladensterben in kleinen und mittelgroßen Gemeinden und Kommunen. Was muss geschehen, um die Innenstädte zu retten?
Wir brauchen definitiv eine Wiederbelebung. Das ist aber keine Herausforderung, die der Handel allein bewältigen könnte, sondern eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Neben einem funktionsfähigen und interessanten Einzelhandel benötigen wir weitere Attraktoren, damit sich Menschen in die Innenstadt aufmachen. Kund*innen überlegen sich heute zweimal, ob sie das auf sich nehmen oder lieber in ihrer Nachbarschaft oder im Netz einkaufen. Die Kommunen sind aufgerufen, besondere Angebote auch jenseits des Einzelhandels zu schaffen. Es braucht attraktive Wohn-, Arbeits- und Freizeitofferten, um mehr Leben in die Innenstädte zu bringen. Zugleich sehe ich in der aktuellen Krise die Chance, die durch immer höhere Mieten verursachte Austauschbarkeit im Einzelhandel aufzubrechen. Der Leerstand eröffnet Raum für spannende kleine Konzepte familienbetriebener Unternehmen, die Heterogenität und damit Frequenz in die Innenstadtlagen zurückbringen.

Aktuell gelten vor allem die US-amerikanischen und asiatischen Plattformen als Gewinner der Krise. Auch Otto.de konnte im vergangenen Jahr 30 Prozent Wachstum verzeichnen, was sich jedoch in absoluten Zahlen im Verhältnis eher klein ausnimmt. Wie sehen Sie perspektivisch Ihren Marktplatz aufgestellt, den Sie als „faire Alternative zu Amazon“ vermarkten?
Eine unserer Regeln besagt, dass wir ausschließlich Produkte verkaufen, die den Sicherheitsstandards entsprechen und – im Falle nicht europäischer Produzenten – ausnahmslos von Firmen stammen, die in Deutschland Umsatzsteuer entrichten. Leider besteht bislang kein Equal Playing Field, sodass wir in Sachen Produkthaftung, Steuergerechtigkeit und Datenschutz gegenüber nicht europäischen Plattformen im Nachteil sind. Umso mehr freut es mich, dass Produzenten, Markenhersteller und auch Technologieentwickler sagen: Bei den Provisionen wie auch bei der Sortimentspolitik seid ihr ein fairer und transparenter Partner. Beim Wachstum unseres Marktplatzes setzen wir auf nachhaltige Produkte und Qualität. Die Konsument*innen wissen das zu würdigen. Die Nachfrage nimmt zu und hat bereits mehr als 2 500 Marktplatzteilnehmer angelockt, die wiederum die Attraktivität des Sortiments steigern – ein wunderbarer Kreislauf, der die Otto-Plattform überproportional hat wachsen lassen.

Mittlerweile planen Sie auch, als Paymentdienstleister aufzutreten. Wird Otto zu einem Ökosystem ausgebaut?
Ökosystem klingt mir zu gewichtig. Daher fällt meine Antwort hanseatisch nüchtern aus: Wir benötigen eine eigene Paymentlösung, damit wir unseren Kund*innen einen perfekten Service bieten können. In der Abwicklung soll es unerheblich sein, ob direkt bei uns oder über unseren Marktplatz eingekauft wird: Alle Einkäufe landen in einem Warenkorb und können im Zuge eines einheitlichen Prozesses zusammen bezahlt werden.

Sie werden also künftig weder ­Versicherungen noch Serverkapazitäten anbieten?
Natürlich wird die Reise weitergehen. Perspektivisch wird es sicherlich so sein, dass ganz andere Services und Dienstleistungen hinzukommen. Wir sind komplett offen, das ist das Entscheidende. Wir werden in jedem Fall immer datengetriebener. Von zehn neu besetzten Stellen sind acht bis neun im Bereich Technologie angesiedelt. Trotzdem erschiene es mir ein wenig hochtrabend, uns schon jetzt als Technologieunternehmen zu bezeichnen. Aber wir sind auf dem Weg dorthin …

Wechseln wir zum Thema Supply Chains: Im Handel ist die Klage über das neue Lieferkettengesetz groß. Wir bewerten Sie den deutschen Vorstoß?
Wir monitoren, auditieren und optimieren bereits seit Jahrzehnten die sozialen und gesundheitlichen Umstände, unter denen die Belegschaften unserer Textillieferanten arbeiten. Wir haben ein sehr striktes System entwickelt und listen Lieferanten, die sich nicht daran halten, konsequent aus. Daher begrüßen wir das Lieferkettengesetz, denken aber, dass es aus Gründen der Wettbewerbsgerechtigkeit eine europäische Lösung braucht. Schwierig bleibt auch die letztliche exekutive Ausgestaltung der Haftung und bis zu welcher Produktionstiefe sie greift. Wir sind aktuell dabei, auch in die Vorstufen mehr Transparenz hineinzubringen, und stellen fest, wie anspruchsvoll das ist.

Sie haben angekündigt, dass die Otto Group bis 2030 klimaneutral wirtschaften wird. Schaffen Sie das aus eigener Kraft oder mittels Kompensationszahlungen?
Bei uns gilt folgendes CO2-Prinzip: Emissionen möglichst völlig vermeiden, die unvermeidbaren weitestgehend reduzieren und schließlich Alternativen wie beispielsweise Ökostrom nutzen. Kompensation stellt für uns das letzte Mittel dar. Auf Basis der Zahlen von 2006 hatten wir uns das Ziel gesetzt, bis 2020 die CO2-Emissionen um 50 Prozent zu reduzieren. Mittlerweile liegen wir bei 56 Prozent. Ausgehend vom Jahr 2018 möchten wir bis 2025 weitere 40 Prozent einsparen, sodass wir 2030 schließlich klimaneutral sein werden. Um den letzten Rest zu schaffen, wird es ohne Kompensation nicht gehen. Dazu initiieren wir bereits ein eigenes Projekt zur Wiedervernässung von Mooren, die nicht allein gigantische Kohlenstoffspeicher sind, sondern auch Horte der Biodiversität.

Wir haben viel über Wandel und Agilität gesprochen. Gibt es für Sie klassische Werte des Handels, die von der unumgänglichen Transformation unberührt bleiben sollten?
Um es klar zu sagen: Wir werden unsere Werte nicht an der Garderobe der Digitalisierung abgeben. Werte sind etwas, das gerade uns als Familienunternehmen auszeichnet und sich letztlich als unsere Stärke erweist. Wir leben unsere Werte und transportieren sie auch über Social-Media-Kanäle, Blogs und unser Nachhaltigkeitsmagazin zu den Konsument*innen, die Haltung zunehmend zu schätzen wissen. Wir sind fest davon überzeugt, dass ökologische und soziale Verantwortung mit wirtschaftlichem Erfolg einhergehen kann. Dazu braucht es eine klare Haltung. Genau diese Haltung bilden wir in unserem Code of Ethics ab, den wir partizipativ erarbeitet haben. Die Auseinandersetzung mit den verschiedenen und ambitionierten Zielbildern des Code of Ethics ist ein schmerzhafter Prozess, aber er ist die Leitlinie, an der wir unser tägliches Handeln messen. Da geht es letztlich auch um die Frage: Dürfen wir ein bestimmtes Produkt überhaupt verkaufen?

Welche Erwartungen haben Sie an die neue Bundesregierung, damit im Handel der Neustart nach der Krise gelingen kann?
Ich würde mich freuen, wenn es der neuen Koalition jenseits aller parteipolitischen Abwägungen gelänge, gemeinsam eine Agenda voranzutreiben, die Klimaschutz und wirtschaftliche Weiterentwicklung zusammendenkt. Wir sollten von der Vorstellung wegkommen, dass Nachhaltigkeit zwangsläufig zulasten der Ökonomie geht. Aus unserer Sicht schließen sich nachhaltiges und wirtschaftliches Handeln eben gerade nicht aus. Zudem muss das gesamte Thema Digitalisierung einen Schub erfahren. Keinesfalls vergessen darf man darüber, funktionierende Rahmenbedingungen für den Mittelstand zu schaffen. Sowohl für den Klimaschutz wie auch für den Ausbau der Digitalisierung braucht es riesige Investitionen, die gerade die für den Handel typischen kleinen und mittleren Unternehmen nicht allein bewältigen können. Darum ist es richtig, dass die Politik über Förderprogramme und schnellere Abschreibungsmodelle diskutiert. Nimmt nach der Regierungsbildung der Wandel zügig Fahrt auf, ist das gut fürs Land – und der Einzelhandel wird ebenfalls profitieren.

Zur Person

Alexander Birken, 56, stieg nach seinem BWL-Studium bei Philips Medical Systems ins Berufsleben ein. 1991 wechselte er zur Otto Group ins Controlling. Seit 2005 verantwortete er als Mitglied im Vorstand der Otto Group unter anderem die strategische Entwicklung verschiedener Konzernunternehmen, bevor er im Januar 2017 zum Vorstandsvorsitzenden ernannt wurde.

Schlagworte: Otto-Group, Onlinehandel, Lieferkette, Nachhaltigkeit, Transformation

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