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E-Food

„Die Kunden wollen am liebsten nichts dafür zahlen“

Lebensmittel-Lieferdienste drängen auf den Markt, befeuert vom Geld zuversichtlicher Investoren. Dabei war das Geschäftsmodell noch nie profitabel, sagt Professor Otto A. Strecker von der AFC Consulting Group AG in Bonn.

Von Thomas Thieme 14.12.2021

© Getty Images/Florian Gärtner

Mit dem aktuellen Lieferdienste-Boom sind sowohl Chancen als auch Risiken verbunden.

Herr Strecker, Dr. Oetker hat im ver­gangenen Jahr mehr als eine Milliarde Euro für den Getränkelieferdienst Flaschenpost auf den Tisch gelegt und im Übernahmekampf sogar Coca-Cola ausgestochen. Der Lebensmittel-Lieferdienst Gorillas ist in weniger als einem Jahr zum Einhorn aufgestiegen. Was ist der Grund für die aktuelle Goldgräberstimmung im Markt?
Das sind zwei sehr unterschiedliche Unternehmen und Geschäftsmodelle. Flaschenpost macht etwas, das es schon seit 100 Jahren gibt: Getränke nach Hause liefern. Der lokale Getränkehändler bringt die Getränkekisten und schleppt sie dann auch in die zweite oder dritte Etage. Dafür berechnet er relativ hohe Aufpreise. Das Neue daran ist, dass Flaschenpost dieses traditionelle Geschäftsmodell bundesweit anbietet und unter einer Marke betreibt. Dr. Oetker versucht, sich durch die Übernahme vom Lebensmitteleinzelhandel zu emanzipieren: Als Hersteller ist das Unternehmen bereits eine große Nummer im Getränkemarkt.

Die hohe Bewertung hat Flaschenpost mit Gorillas gemeinsam. Jüngst hat das Unternehmen noch einmal knapp eine Milliarde Dollar eingesammelt, größter Geldgeber war die Lieferplattform Delivery Hero mit 235 Millionen Dollar. Warum bescheinigen Sie dem Berliner Start-up, genau wie anderen jungen Playern im Markt für Lebensmittel­lieferungen, dennoch keine nachhal­tigen Erfolgsaussichten?
Das Geschäftsmodell, mit der Lieferung von Lebensmitteln Geld zu verdienen, funktioniert schon seit mehr als 20 Jahren nicht. Es gab zahlreiche Versuche, international wie auch in Deutschland­ – und alle sind gescheitert: ob es die Direktkauf AG, LeShop oder United Nature im Biobereich war. Auch viele Supermarktbetreiber, ob Tegut, Tengelmann oder Spar, haben es versucht und wieder eingestellt. Schon damals gab es im Wesentlichen zwei Ansätze für das Geschäftsmodell: entweder die Belieferung aus den Supermärkten heraus oder über kleine Logistikzentren. Das zentrale Problem ist dabei bis heute ungelöst: die drei unterschiedlichen Kühlstufen von Lebensmitteln. Wir haben die Tiefkühlwaren, Produkte aus dem Kühlregal und ungekühlte Artikel. Lebensmittel sind daher viel schwieriger zu transportieren als Getränkekisten.

Warum tun sich die Anbieter so schwer, dieses Problem zu lösen?
Weil es sich nicht allein bei der Kommissionierung der Waren im Lager und beim Transport stellt, sondern sich durchzieht, bis der Lieferant vor dem Haus des Kunden steht. Dort muss er die Waren aus den drei Temperaturbereichen in eine Kiste zusammenpacken. Dann trägt er sie in den dritten Stock, klingelt und stellt fest – es ist keiner da. Er steht also mit Wirsing, Käse und Speiseeis im Treppenhaus und niemand macht ihm die Tür auf. Dann geht alles retour – und zwar möglichst, ohne dass etwas verdirbt. Den Wochenendeinkauf durch eine Heimbelieferung von Lebensmitteln zu ersetzen, ist auf diesem Wege wahnsinnig teuer. Gleichzeitig wollen die Kunden am liebsten nichts zusätzlich dafür zahlen.

Der Rucksack der Gorillas-Fahrradkuriere hat aber keine drei Kühlzonen, oder?
Gorillas versucht, das Problem durch Geschwindigkeit zu lösen. Der Anbieter garantiert, in zehn Minuten beim Kunden zu sein. So lange hält auch der Liter Milch in der Kühltasche durch. Bei einer so kurzen Frist zwischen Bestellung und Lieferung ist der Kunde auch in der Regel zu Hause. Diese Dienste haben aber ein anderes Problem: Sie fahren häufig zu Einzelkunden und wieder zurück zum Lager. Diese sogenannten Stichfahrten sind die teuerste Art der Belieferung. Das kann sich durch 1,80 Euro Liefergebühr, die Gorillas veranschlagt, nicht rentabel finanzieren.

Wie wollen die Anbieter ihr Geschäftsmodell trotzdem profitabel machen?
Sie nutzen dafür zwei Möglichkeiten: Sie machen die Produkte etwas teurer und sie sparen sich die Infrastruktur des Supermarkts. Das hat wiederum auch zwei Haken: Die Anbieter müssen zahlreiche Mikrolager in den Innenstädten aufbauen und ihre Einkaufskonditionen sind weniger günstig als die der großen Supermärkte, weil es den vor allem in urbanen Zentren aktiven Lieferdiensten an der kritischen Kundenmasse fehlt. Diese Konzepte können nur erfolgreich sein, wenn sie im Verbund mit einer Supermarktkette arbeiten und von deren Einkaufsmacht gegenüber den Herstellern profitieren.

Auch dafür gibt es aktuelle Beispiele wie Flink und Rewe oder den Dienst Picnic, der jüngst vom Marktführer Edeka übernommen wurde.
Picnic sagt seinen Kunden: „Wir fahren durch dein Viertel oder deine Stadt und halten zu bestimmten Zeiten an bestimmten Orten.“ Mit diesem Routenprinzip versucht der Lieferdienst, das Problem der Stichfahrten auf der letzten Meile zu lösen und möglichst viele Kunden entlang seiner Route zu beliefern. Auch dieses Routenprinzip ist nichts Neues, es ist das Modell des klassischen „Eier-“ oder „Kartoffelmanns“. Picnic muss aber zusätzlich darauf hoffen, dass alle Kunden, die etwas bestellt haben, ihre Tüten tatsächlich abholen. Das ist ein riskantes, mit hohen Abschriften verbundenes Geschäft.

Heute geht es – getrieben durch die Digitalisierung – nicht allein darum, Lebensmittel in die Wohnung zu bringen. Auch die Daten der Kunden sind ein wichtiger „Rohstoff“. Ist das nicht eine, wenn auch weniger offensichtliche, Wahrheit hinter dem Hype?
Das ist nicht von der Hand zu weisen. Überall da, wo Schnittstellen sind und Daten fließen, spielt deren Nutzung eine große Rolle. Aber es ist eben noch nicht ausgemacht, wer dieser Daten habhaft wird. Im Zusammenhang mit der Nutzung von Kundendaten kann ich mir noch ganz andere Profiteure vorstellen. So könnten beispielsweise große Wohnungsbaugesellschaften ihren Mietern alle möglichen Dienstleistungen über ein eigenes Portal anbieten, zum Beispiel Strea-ming-Abos, einen Termin beim Friseur oder Physiotherapeuten und natürlich auch eine Lebensmittellieferung. Aber das ist noch Zukunftsmusik.

Kommen wir kurz zu den Fahrradkurieren zurück. Denen wird Unab­hängigkeit, Arbeit an der frischen Luft und ein sicherer Job im Corona-­Lockdown versprochen. In der Praxis wächst die Unzufriedenheit der Rider und entlädt sich mitunter in Streiks …
Bei einem Geschäftsmodell, das darauf basiert, gegen eine Gebühr von 1,80 Euro innerhalb von zehn Minuten Lebensmittel zum Kunden zu liefern, können die Beschäftigungsverhältnisse nur prekär sein. Das müssen sich die Nutzer dieses Systems auch deutlich machen. Sie wohnen in Köln-Nippes, Hamburg-St. Georg oder Berlin-Prenzlauer Berg und halten sich für den aufgeklärten Teil der Gesellschaft. Dabei ist es moralisch fragwürdig, solche Beschäftigungsmodelle zu unterstützen.

Der Delivery-Trend knüpft geschickt an aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen an, etwa an die Themen Nachhaltigkeit und Klimabewusstsein. Immer weniger Stadtbewohner nutzen beispielsweise ein eigenes Auto. Ist E-Food allein deshalb schon eine „grüne Branche“?
Generell ist es weder nachhaltig noch ressourcenschonend, wenn der Lieferant ganz individuelle, kleine Zustellungen auf der letzten Meile macht, also wenn er zum Beispiel abends noch schnell drei Mangos zum Kunden bringt. Sie müssen sich bewusst machen, dass die Modelle ausgerechnet in dicht besiedelten Stadtteilen angeboten werden, in denen die Versorgung ohnehin hervorragend ist, weil sich der nächste Supermarkt oder Spätshop gleich an der nächsten Ecke befindet. Darin lässt sich schon eine gewisse Perversion erkennen: Ausgerechnet dort, wo die Infrastruktur am besten ist, wird die Zustelllösung angeboten. Dort jedoch, wo die Dienstleistung am sinnvollsten wäre, nämlich auf dem Land, ist sie nicht verfügbar.

Wie wird sich der Markt Ihrer Meinung nach weiterentwickeln?
Dauerhaft kann keines der Geschäftsmodelle tragfähig sein. Dafür ist die Luft im Lebensmittelmarkt heute schon viel zu dünn. Das Schicksal dieser jungen Firmen ist entweder, dass sie aufgeben müssen oder von der Old Economy aufgekauft und in traditionelle Geschäftsmodelle integriert werden. Am Schluss wird sich das Narrativ ändern und es wird heißen: Wir machen das ja eigentlich nicht, um Geld zu verdienen, sondern um Kundenbindung herzustellen, um Daten zu sammeln oder um Erfahrungen zu machen. 

Zur Person

Professor Dr. Otto A. Strecker ist Vorstand der AFC Consulting Group AG in Bonn, einer Marketing- und Strategieberatung mit rund 45 Mitarbeitern für Unternehmen der Lebensmittelwirtschaft und mit ihr verbundene Sektoren. Als Honorarprofessor für Agraröko-nomie an der landwirtschaftlichen Fakultät der Universität Bonn unterrichtet der 57-Jährige angehende Agrar- und Ernährungs-wissenschaftler in marktorientierten Unternehmensstrategien. Er ist außerdem Co-Autor des Lehrbuchs „Marketing für Lebensmittel und Agrarprodukte“.

Schlagworte: Lebensmittellieferdienst, Lebensmittel, Lieferservice

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