Anzeige
Anzeige
Interview

„Auf zwei Beinen läuft es sich besser als auf einem“

Jesko Perrey, Senior Partner bei der Unternehmensberatung McKinsey, über D2C-Strategien, die sich rechnen – und trotzdem die Handelspartner nicht verärgern.

Von Klaus Jahnke 11.04.2021

© McKinsey

Jesko Perrey, Senior Partner bei der Unternehmensberatung McKinsey

Herr Perrey, führt die Coronakrise dazu, dass sich nun auch Unternehmen für D2C interessieren, die das Thema vorher kaltgelassen hat?

Jesko Perrey: Ja. Die Krise sorgt dafür, dass zehn Jahre E-Commerce-Entwicklung nun gerafft in 18 Monaten stattfinden. Es gibt einen dramatischen Shift zu Online. Unser aktueller Survey zeigt, dass 20 Prozent mehr Bundesbürger auch nach der Krise verstärkt im Internet einkaufen wollen. Daher versuchen die allermeisten Unternehmen, ihr Onlinegeschäft zu stärken oder es überhaupt aufzubauen.

Warum reicht der Verkauf über die bestehenden Handelspartner nicht aus?

Klar, das Geschäft kann auch über die externen Plattformen laufen ‑ und das tut es ja auch. Aber ein eigenes D2C-Geschäft schafft eine bessere Markenpräsenz und die Hersteller profitieren von deutlich besseren Kundenkontakten. Daraus lassen sich nicht zuletzt wertvolle Erkenntnisse für die Steuerung des Sortiments gewinnen. Die Grundfrage lautet doch: Warum sollen andere den direkten Zugang zu den Kunden haben – zum wertvollsten Asset, das es gibt?

Wem empfehlen Sie D2C-Strategien – und wem nicht?

Es gibt eine ganz einfache Formel, um diese Frage zu beantworten: Wie verhält sich der Customer Lifetime Value (CLV) zu den Customer Acquisition Costs (CAC)? Die erste Komponente, also der Kundenwert, sollte mindestens zweimal so hoch sein wie die Kundengewinnungskosten. Diese Rechnung geht für die Konsumgüterindustrie unter Umständen nicht auf, da die Kosten – von der IT bis zum Fulfillment – sehr hoch sein können, während man oftmals eher niedrigpreisige oder selten benötigte Produkte vertreibt. In den Kategorien Reise, Telekommunikation, Media & Entertainment oder Mode ist das einfacher.

Gibt es auch Unternehmen, die das Thema weniger von der Sales-Seite sehen? Es ist ja denkbar, dass manchem die Consumer Insights so wichtig sind, ihm die Kosten für D2C-Aktivitäten nicht gar so wichtig erscheinen …

Alle Unternehmen behaupten erst einmal, dass die Gewinnung von Insights eine wichtige Triebfeder sei. Aber langfristig wird es sich rechnen müssen. Klar: Die Onlineshops von Nike oder Adidas sind sehr gute Kundenbindungsinstrumente und werden sehr umfassende Insights liefern. Aber auch solche Unternehmen werden auf Dauer damit Geld machen wollen. Wir reden hier schließlich über massive Investitionen.

Wie kann sich ein Unternehmen sicher sein, dass seine D2C-Startegie tatsächlich aufgeht, bevor es viel Geld auf den Tisch legt?

Die meisten Firmen versuchen zunächst, das Thema auf der Kostenseite so schlank wie möglich zu halten, über Partnerschaften im Fulfillment zum Beispiel. Hinzu kommt ein möglichst agiles Arbeiten. Gerade die IT stellt immer eine große Herausforderung dar. Wer da kleine, skalierbare Lösungen findet, kann das Risiko schon einschränken.

Ein Problem ist auch, dass die Handelspartner eher verschnupft reagieren, wenn Hersteller ihr D2C-Geschäft forcieren. Wie lässt sich das Thema harmonisch gestalten?

Natürlich droht immer ein Kanalkonflikt. Den lässt sich aber partnerschaftlich diskutieren und optimieren. Wer sagt, dass der Onlineshop, den ein Unternehmen eröffnet, zwangsläufig zum Konkurrenten zum Shop des Handelspartners wird? Im stationären Handel profitieren Geschäfte teilweise sogar davon, wenn in der Nähe ein Konkurrent aufmacht, weil dann die Frequenz steigt. Hersteller können zum Beispiel dafür sorgen, dass ein beeindruckender Markenauftritt in einem D2C-Shop auch dem sonstigen Absatz der Marke zugutekommt – und somit auch dem Handelspartner.

Wie gelingt es, einen Onlineshop Attraktivität zu verleihen?

Besonders wirksam sind Online-only-Angebote. Die italienische Modemarke Zegna zum Beispiel bietet eine sehr hippe Kollektion von namhaften Designern ausschließlich im Netz an – sehr zum Leidwesen von Stammkunden, die im stationären Laden vergeblich danach fragen. Die Attraktivität eines Onlineshops macht letztlich ein Vierklang aus: ein überzeugendes Sortiment mit exklusiven Produkten und spezifischen Packaging-Größen, guter Service mit personalisierter Ansprache, interessanter Content mit Geschichten rund um die Marke und eine inspirierende Community, die sogar bei der Gestaltung der Produkte mitwirkt. Das alles ist natürlich für Margarine schwieriger als für Turnschuhe umzusetzen, aber es ist nicht unmöglich.

Spricht auch die Dominanz von Amazon im E-Commerce für die Etablierung eigener Onlinekanäle?

Amazon hat ja durchaus Konkurrenten, das darf man nicht vergessen. Aber klar, es ist wie im normalen Leben: Auf zwei Beinen läuft es sich besser als auf einem.

Schlagworte: Interview, Direct-to-Consumer Retail

Kommentare

Ihr Kommentar